효과적인 해외주재원 관리 정책 및 절차

1. 해외주재원 관리

세계적인 기업의 성공과 실패를 지배하는 경영인의 능력은 교육과 훈련을 통해 발전해 나갈 수 있다. 본사 파견직원에 대해서는 서로 다른 문화 속에서 현지인과 화합할 수 있고, 현지인의 리더로서 비즈니스 성공에 필요한 전문직을 실시할 수 있도록 세계적 감각을 가진 자로 교육해 나가야 한다. 교육과 훈련의 내용은 회사 또는 파견국가에 따라 조금씩 다를 수 있지만 기본적으로는 현지 연구 계획, 현지 문화 적응, 현지 언어 교육, 감성 훈련, 현장 교육실습 등의 범위로 구성된다. 이런 계획들은 절대 상호 폐쇄적으로 사용되어서는 안 되며, 서로 보강할 수 있는 방향으로 시행되어야 한다. 그리고 필요에 따라서 내용이 더 보태어질 수도 있다. 해외주재원 관리에 대한 교육훈련 계획의 효과성을 높이기 위해서는 최고경영층의 체계적이고 정책적인 지원, 선정과 훈련과정에 넉넉한 시간의 공급, 선정과 교육과정에 반려자와 가족이 포함되고, 해외 파견의 이른 선정과 대비 등이 함께 진행되어야 한다. 해외주재원을 어떤 식으로 확충할 것인가의 문제는 특정 회사의 독특한 사업환경의 필요와 요구에 따라 달라진다. 그 접근 방식으로는 본국, 현지국, 지역, 지구 중심주의의 4가지로 분류된다. 본국 중심주의는 관계회사의 주요 위치나 자리를 본국 주재원으로 충원하는 것이고 현지국 중심주의는 관계회사의 주요 위치나 자리를 각 지역의 현지인으로 채우는 것이다. 지역 중심주의는 감독관에 대한 선정, 교육훈련, 임용 등을 해당 지역에 위임하여 지역 중심적 조직으로 노동력을 관리하는 것이고, 지구 중심주의는 국적에 상관없이 본사와 관계회사를 국제적 집단의 일부로 해석하여 모든 위치나 자리에 능력자들을 선정하고 배정하는 것이다.

 

2. 해외주재원의 경력관리

해외에 파견되는 감독관은 대개의 경우 파견되기 전이나 해외 근무 중에 해외 파견이 본인의 커리어에 도움이 되는가, 파견이 끝난 후 본사에서 어떤 지위를 맡을 수 있을까, 해외 파견 근무 동안 본사에서 본인의 자리를 제거해 버리지는 않을까 하는 의문을 가지게 된다. 이렇게 해외주재원이 파견이 끝난 후의 지위와 승급 문제 등에 집중하고 의문을 가지게 되면 해외 파견을 피하려고 하거나 파견되는 상황이라 해도 막대한 비용을 지불하여 훈련한 고급인력이 적절한 쓰임을 보이지 못하게 된다. 그렇기 때문에 다국적기업에 있어서 해외주재원 관리를 효과적으로 하는 것은 대단히 중요한 문제이다. 해외주재원에 대하여는 본사에서의 업무와 파견 시의 업무를 절차대로 수행하고 나중의 진로를 확실히 보장해 줌으로써 근무 의욕을 고무시킬 수 있다. 이것을 위하여 다국적기업으로서의 인사강령이 굳건히 세워지고 현지에 대하여는 인사권을 분산화하여 권리를 위탁하는 것이 필요하다. 그리고 경력을 효과적으로 지휘하고 감독함으로써 파견 후의 재배치에도 많은 보탬이 될 수 있다. 경력관리는 본사에서 파견된 인력에만 관계되는 것이 아니고 현지인의 경우에도 그들의 승격과 거취 기회를 증대해 주기 위해 필요하다. 현대에 세계적인 기업은 현지 정부의 압박에 의해 대부분의 분야에서 현지인 기용 비율이 상승하고 있기 때문에 현지인에 대한 적절한 경력관리도 필요하다.

 

3. 해외주재원의 보수정책

해외주재원의 보수정책은 세계적 기업들 각자 나름대로 실제적이고 세밀할 필요성과 처해있는 현실과 장기적인 정책계획 등을 판단하여 특유한 보수정책을 개발하여 시행하는 것이 적절하다. 세계적인 기업들이 공통으로 사용하고 있는 보수정책들은 다음과 같다. 보수정책은 능력 있는 국제적 경영인을 유입하고 계속 관리하는 기능을 나타내야 한다. 그리고 해외 파견 업무를 맡게 되는 경영인이 해외 파견으로 인해 금전적으로 혹은 재산상으로 이익을 보거나 손해를 보게 해서는 안 된다. 보수정책은 또한 사업체 안에서 행해지는 경영인의 수평적 이동을 방해해서는 안 된다. 본사 경영인과 해외 자회사 경영인의 보수 간에는 합리적이고 납득할 수 있고 한결같은 관계에 있어야 한다. 다른 경쟁사들과 비교해 보수정책에 부당함이 없어야 한다. 끝으로 해외 자회사 경영인에 대한 보수정책은 현지국의 세금 비율과 생활 비용 등의 변화에 영향을 미쳐야 하고, 업무 의욕을 고취하는 요소가 있어야 한다. 해외 주재 경험은 큰 틀에서 사적 경험, 업무 관계 경험, 사회 문화적 경험으로 분류될 수 있다. 사적인 경험은 근무 기간과 가족 동반 여부가 있다. 여러 가지 넉넉하고 많은 주재 경험일수록 사적 경험은 커진다. 학교에 가야 하는 아이들을 동반한 경우 해외 경험은 다양하고 풍부해질 수 있고, 가족들이 느끼는 만족도는 업무 만족을 높일 뿐 아니라 좀 더 성공적인 주재 근무를 보증해 주기도 한다. 업무 관련 경험은 해외 주재 근무의 업무와 파견 후 업무의 공통성, 업무 중 세계 관리업무의 비중 등의 차원에서 설명될 수 있다. 업무 공통성은 파견 후의 적응을 쉽게 해 주고, 업무와 조직의 집중에도 좋은 영향을 미친다. 즉 업무의 공통성이 상승할수록 조직에 대한 공헌도는 올라갈 것이다. 문화적 경험은 영역이 넓고 사적, 업무 관련 경험과 반복되는 경우가 많다. 복수 나라의 주재 경험을 가질수록 문화적 경험은 커진다. 현지 직원들과 함께 의사결정에 참가하는 부분과 현지국의 관계된 회사와의 교류가 다양한 업무에 참여하는 부분과 현지인의 고용 비율도 문화적 경험의 좋은 기준이 될 수 있다. 다국적기업은 보통 해외주재원을 키우고 훈련하는 것에는 많은 신경을 쓰고 있으나 파견 후의 인사관리 부분은 별로 관심을 쓰지 않는 경향이 있다. 따라서 해외 주재 직원에 대한 파견 후 관리는 중요하며 문제가 있다면 해결할 수 있는 구조적인 접근 방향을 개척해 나가야 한다. 본사에 돌아온 감독관은 체계적인 재교육을 받아야 하고 이 재교육에는 귀국자의 새로운 위치나 자리에 대해 상세히 설명해야 한다. 그리고 귀국자에게 조금의 시간적 여유를 제공하여 새로운 위치에 적응할 수 있도록 그전에 어느 정도의 기간 관찰자 자격으로 모임에 참여하도록 한다.